Os jovens gestores da Geração Z julgam severamente os colegas da mesma geração

Uma nova geração no comando

Uma nova leva de gestores entre os vinte e os trinta anos conquistou, pela primeira vez, posições de destaque nas empresas. Mas as críticas mais duras que fazem não se dirigem aos colegas boomers — apontam diretamente para a própria geração.

Quando a Geração Z começa a liderar equipas, as dinâmicas invertem-se completamente. Durante anos, os trabalhadores mais jovens ouviram que eram exigentes, pouco leais e descomprometidos. Essas acusações vinham sobretudo dos chefes mais velhos. Agora os papéis trocaram: os jovens líderes, também eles nascidos depois de 1995, queixam-se cada vez mais do comportamento da sua própria geração.

O que dizem os dados

Um estudo realizado com 625 responsáveis de recursos humanos em empresas norte-americanas revela que uma parte significativa deles considera a Geração Z o grupo de colaboradores mais difícil de gerir. O elemento mais surpreendente? Entre esses críticos estão também gestores que pertencem a essa mesma geração. E dizem-no sem rodeios: trabalhar com jovens é o maior desafio.

Os especialistas de RH identificam uma combinação recorrente: expectativas muito elevadas por parte dos colaboradores mais jovens aliadas a uma tolerância reduzida face ao stress, à rotina e à hierarquia. Uma tensão que já não surge apenas entre gerações diferentes, mas cada vez mais dentro da própria Geração Z.

O que os pares criticam nos seus semelhantes

O conflito deixou de ser exclusivamente entre trabalhadores seniores e juniores. Um número crescente de situações expõe tensões internas à Geração Z. Os jovens líderes criticam os colegas mais novos precisamente pelos comportamentos que outrora lhes eram atribuídos: exigências excessivas, recusa de horas extra e desilusão rápida.

Os gestores da Geração Z descrevem padrões que se repetem: o desejo de progressão acelerada com pouca experiência, uma baixa tolerância para tarefas repetitivas e rotineiras, e a tendência para colocar a vida pessoal à frente dos compromissos profissionais mesmo nos momentos críticos de um projeto.

Expectativas versus disponibilidade para o trabalho

Os jovens chefes identificam comportamentos concretos e problemáticos nos seus pares:

• Ambição de crescimento profissional rápido com experiência mínima
• Fraca tolerância para tarefas repetitivas e pouco estimulantes
• Prioridade clara à vida pessoal em detrimento dos compromissos laborais, mesmo nas fases decisivas dos projetos
• Tendência para desistir perante o primeiro conflito ou mal-entendido
• Dificuldade em aceitar feedback sem o interpretar como um ataque pessoal
• Expectativa de receber funções de prestígio sem uma preparação adequada

É curioso notar que muitos jovens gestores concordam com parte das reivindicações da Geração Z: horários razoáveis, limites claros entre trabalho e vida pessoal, ausência de assédio. O que os irrita é outra coisa: a convicção de alguns jovens trabalhadores de que basta aparecer, ser autêntico e aguardar projetos de prestígio de imediato.

Por que razão a perspetiva muda após a promoção

Tornar-se gestor significa defrontar-se subitamente com uma realidade diferente: orçamentos, prazos, responsabilidade pelos resultados de toda a equipa e pressão por parte da direção ou dos clientes. Os jovens gestores começam a compreender tensões que antes conheciam apenas em teoria.

Nesse momento, muitos membros da Geração Z descobrem que a liberdade e a flexibilidade que tanto valorizavam têm de coexistir com a responsabilidade e a previsibilidade. Depois de passarem para o outro lado da secretária, certos comportamentos dos colegas deixam de parecer autênticos ou divertidos e passam a comprometer os resultados de todo o departamento.

Os novos chefes da Geração Z falam cada vez mais a linguagem dos gestores mais experientes: pontualidade, iniciativa e disponibilidade para assumir a responsabilidade pelos resultados. Esta mudança de perspetiva chega muitas vezes de forma rápida e surpreende os próprios.

Uma identidade dividida entre rebeldia e realidade empresarial

A Geração Z cresceu com a narrativa da rutura total: sem sacrificar a saúde pela empresa, sem lealdade forçada, recusando o modelo de trabalho dos pais. Este espírito rebelde confronta-se hoje com o facto de alguns dos seus defensores se encontrarem a gerir outras pessoas e a precisarem que as coisas sejam feitas.

Emerge assim uma fratura interna. O jovem gestor não quer reproduzir padrões tóxicos, mas ao mesmo tempo percebe que os projetos não se realizam sozinhos. E quando os membros da equipa declinam responsabilidades em nome do bem-estar mental, a frustração instala-se.

Nos últimos anos, as empresas apostaram em benefícios, horários flexíveis e trabalho híbrido, precisamente em resposta às expectativas das gerações mais jovens. Ainda assim, a realidade exigente não desapareceu: os clientes querem resultados, o mercado muda e a concorrência não para.

Os jovens chefes encontram-se entre a espada e a parede. Por um lado, querem ser líderes humanos, sem gritar nem impor. Por outro, têm de entregar resultados concretos. Isso leva-os a reagir hoje com muito mais dureza a comportamentos que eles próprios exibiam há poucos anos.

A Geração Z é mesmo a mais difícil de gerir?

O julgamento de que os colaboradores mais jovens geram mais problemas reflete em parte a resistência natural à mudança. Cada nova geração entra no mercado de trabalho com valores diferentes e as anteriores interpretam isso como uma ameaça. Desta vez, porém, as críticas vêm dos próprios pares, e isso muda tudo.

Os especialistas de RH assinalam que os maiores desafios com os trabalhadores da Geração Z dizem respeito à retenção além do primeiro ou segundo ano, à construção de uma motivação que vá além do salário, à transformação da sua criatividade em resultados consistentes e à aprendizagem do trabalho em equipa em grupos muito heterogéneos em termos de idade.

Isto não significa que as gerações anteriores fossem perfeitas. Indica antes que os modelos de trabalho consolidados ao longo de décadas têm dificuldade em acompanhar a velocidade das transformações sociais. A Geração Z não quer fingir que o trabalho é o sentido da vida, mas espera que o empregador garanta crescimento, funções interessantes e um bom ambiente.

A nova tensão não é uma guerra entre jovens e velhos, mas um confronto entre ideais e responsabilidades que muitas vezes se resolve dentro da cabeça da mesma pessoa. E esse conflito manifesta-se precisamente nos jovens gestores, chamados a conciliar os seus valores com as exigências do negócio.

O que podem fazer as empresas e os jovens líderes

Em vez de rotular gerações inteiras como exigentes ou preguiçosas, as empresas procuram cada vez mais soluções concretas. É útil que os jovens gestores recebam apoio através de formação em gestão de equipas, condução de conversas difíceis e construção de autoridade sem recorrer à coerção.

Do ponto de vista organizacional, comunicar as expectativas com clareza desde o primeiro dia revela-se muito eficaz. O colaborador jovem que percebe exatamente como será avaliado tende a receber o feedback com muito menos resistência. Da mesma forma, um superior da Geração Z consegue transmitir exigências com maior facilidade quando as tem bem definidas para si próprio.

Para a Geração Z, trata-se de um teste interessante de maturidade. Alguns continuarão a escolher a liberdade em detrimento da estabilidade. Outros tentarão conjugar a consciência dos próprios limites com a responsabilidade pelos resultados alheios. A forma como este grupo souber gerir o papel de líder determinará, em grande medida, como serão os escritórios e as equipas nos próximos anos.